• usa
  • israel
 

מאמרים


מנהל ראוי - הוא מנהיג אינטליגנטי רגשית
מאת ד"ר יהודית שלג
פורסם בסיום קורס מנהיגות באירגונים באוניברסיטת ברייר סטייט בלוס אנג'לס קליפורניה


אינטליגנציה רגשית בכישורים ניהוליים - מבוא


דניאל גולמן (Goleman, 1998), ממפתחי תחום האינטליגנציה הרגשית, היה בין התיאורטיקנים הראשונים שהסבו את תשומת הלב לעובדה שמנהיגים ולמנהלים מוצלחים יש אינטליגנציה רגשית (EI) גבוהה. תיאורטיקנים רבים מציעים הגדרות שונות של EI; במאמר זה תוגדר האינטליגנציה הרגשית כיכולת להשתמש באנרגיה רגשית – "רעה" ו"טובה" – לצורך תגובה אינטואיטיבית למציאות יעילה יותר בזמן אמת. ההבדל בין הגדרה זו לאחרות הוא בדגש על העובדה שרגשות הינם אנרגטיים (Sheleg, 2007). המילה האנגלית לרגש, Emotion, נגזרת מהמילה הצרפתית émouvior, שהגיעה בתורה מהלטינית – emovere. התחילית e-, שהיא וריאציה של ex-, פירושה "חוץ", ואילו movere פירושה "לנוע". הרגש, אם כן, הינו תנועה שהיא אנרגיה (Wikipedia, 2009).


כאשר אדם נמצא במצב רגשי מוגבר או עוצמתי, יכולתו להשתמש בידע ובהגין (IQ) פוחתת. לעומת זאת, אדם מאומן באינטליגנציה רגשית מנתב את האנרגיה הרגשית ליצירת תוצאות טובות יותר באמצעות ה שכל והגוף. זוהי בדיוק התגובה ביעילה לה זקוק מנהל ראוי לשם מנהיג מוצלח גולמן (2005) הגדיר מדדים להצלחה: תוצאות פיננסיות משופרות לחברה, פיתוח תרבות ארגונית תומכת ויעילה, והשגת יצרנות טובה יותר של כוח העבודה. הוא הראה שאינטליגנציה רגשית אחראית לכ-85% מהיכולות שמבדילות בין מנהיגים יוצאי דופן למנהיגים ממוצעים, והתווה את ארבעת קבוצות הכישורים העיקריות של מנהיגים יוצאי דופן:
- לזהות ולהבין את מצבי הרוח, הרגשות והדחפים העצמיים, ואת השפעתם על אחרים
- לנתב מחדש דחפים ומצבי רוח מפריעים ולחשוב לפני ביצוע פעולה
- תשוקה לעבודה, מעבר ליתרונות הכלכליים והמעמדיים, והיכולת לחתור ליעדים עם אנרגיה מתמשכת
- להבין את המבנה הרגשי של אחרים ולהיות מסוגל להתייחס אליהם בהתאם לתגובות הרגשיות שלהם; ניהול יעיל של מערכות יחסים, לכולת לרשת אנשים ולבנות  מוניטין.


מאמר זה מציג בקווים כלליים את ההבדלים בין האופנים המסורתיים של ניהול דיקטטורי לבין הסגנון העדכני  יותר של מנהיגות ניהולית  אינטליגנטית  רגשית.

 

ניהול דיקטטורי
 

במערכת היחסים של המנהיג עם כפיפיו ועם עמיתיו, יש אבחנה מדויקת בה מיושמת הסמכות, על פי הבחנה זו מזהים את  סגנונות המנהיגות (Brown, 2007, בהגדרתו למנהיגות הדיקטטורית מציין הבחנה נוספת והיא: האופן בו המנהיג מעביר מידע:
"המנהיג או המנהל שמשתמש בסגנון שלדיקטטור. הוא יקבל את כל ההחלטות בנוגע לאילו דברים ייעשו, היכן, מתי, מדוע, באיזו צורה – ועל ידי מי. עובדים שאינם מצליחים לבצע את ההוראות נענשים קשות או מקבלים סיבה ל"פרישה מוקדמת". תכונות המנהיגות הדיקטטורית הן: ריכוז של כל סמכות קבלת ההחלטות, דרישות לא מציאותיות, עודף משמעת וענישה, ומניעת האפשרות של אחרים לערער על החלטות או על הסמכות" (שם, פסקאות 4 ו-5).
הדיקטטורה של מאו טסה טונג יכולה לשמש כדוגמה קיצונית. האומה הסינית אינטליגנטית ביותר, יצרה תמיד תרבויות מתוחכמות ויעילות עבור אנשיה ועבור אומות אחרות, בין אם באומנויות, בפילוסופיה, במסחר או בעסקים. בתקופת משטרו של מאו, שלטונו הסמכותני ינק את כוח הריכוז ואת היצירתיות של עמו, והוביל לסביבה לא יצרנית שהתאפיינה בטרור, עוני קיצוני, פחד וסבל.
כתבת השער של האקונומיסט (2007), "מאו ואמנות הניהול", הגדירה ארבעה מרכיבים להצלחת סגנון המנהיגות של מאו: סיסמה מטעה רבת-עוצמה, מניפולציה חסרת רחמים של התקשורת, היכולת להקריב חברים ועמיתים, ועיסוק בפעילות ראוותנית במקום בהישגים אמתיים.
המנטרה של מאו הייתה "לשרת את העם", והיא היוותה חלק מהשיטה שלו לשכנע את בני עמו כי הוא עצמו חשוב ביותר עבור "כל אדם" ועבור סין כולה. בבמקביל עסק ברצח יריביו ובגזל מאוצר המדינה, פעולותיו הוצדקו בשם "העם". כל אדם ראה את זה ותהה בינו לבינו עצמו. אך פחד לדבר. באמצעות דיסוננס קוגניטיבי זה מאו קידם בפומבי יעד אחד, בעוד שפעולות אחרות וחשאיות התבצעו בלי שירגישו בהן. לא הייתה קורלציה בין המסר שנשא ולא היה ביטוי פומבי לכל  לפעולותיו האכזריות

מאו בחר עם אילו עיתונאים לדבר, והתחבר לאותם עיתונאים מבחוץ שהקריירה שלהם התבססה על גישתם אליו (שם, פסקה 13). תבנית נוהליות דמויי הדיקטטורה של מאוי נפוצות גם היום בתאגידים המודרניים הנפתחים כלפי חוץ הארגון בתמונת חזית מרהיבה, במקביל, עובדי הארגון חשופים להתנהלות בוטה על גבול אלימה של הדרג הניהולי. דבר זה לא נחשף לעיני הציבור משת (Tapscott & Williams, 2008), רוב החברות עדיין נוטות לשלוט על המידע הפנים ארגוני ולשמור אותו בגד סוד כדי לא לפגוע בתדמית הציבורית ובמידע אשר יוצא לציבור על אודות סוג תרבות הניהול שלהן.
לכל דיקטאטור יש חברים או מקורבים או אויבם של השליט, מאו דאג שאיש לא יתקרב אליו: קרבה אליו פירושה קרבה לכוח. כל דיקטאטור מאוים. חלק מהתנהגותו דיקטטורית היא"טיהור" תמידי של סביבתוי, קידום והורדה בדרגה, וניטור הדוק עד כדי חנק של עמיתים ועובדים. תמריצים הוענקו ונשללו מאוחר יותר. טובות ישנות מעולם לא הוחזרו. מאו האמין שחברים ואנשי סוד עלולים לחמוד את מעמדו ואת כוחו, כך שכדיקטטור, מוטב להימנע מהסחות דעת שכאלה (Economist, 2007, פסקה 18).
המרכיב הרביעי במהות הדיקטטורית של מאו היתה פעילות סרק הבלתי-פוסקת ו, שבאה במקום הישגים מעשיים. הוא נמנע מפגישות בהן עלול היה לקבל ביקורת, ניהל קווי מדיניות כושלים שנה אחרי שנה, ומעולם לא חסרו לו תכניות. המדינה הידרדרה לאסון בעוד הוא העסיק את עצמו בפרויקט ועוד פרויקט בדומה מתנהגים ארגונים העסקיים בניזמננו המנוהלים על יד דיקטטורים אשר מתעסקים כל הזמןבארגון-מחדש (שם, פסקה 19). בתקופת שלטונו של מאו, סין היתה אומה מתה. אחרי מותו שינתה כיוון והפכה למובילה עולמית בפיננסים, במוצרים זולים ופונקציונליים לשוק העולמי ובמגוון תחומים אחרים. מאו היה דיקטאטור מאוד אקטיבי, ראשי אירגונים ותאגידם מודרניים מעתיקים את שלטון הניהול של מאו  גם היום


התאורתיקאנים מאבחנים סוג נוסף של ומכנים אותו = דיקטטורים פסיביים, ובראון (2007) מתאר את אופני הניהול שלהם כך: בעודו מחייך ומעמיד פנים שהוא ידידך, מנהיג זה שומר לעצמו בחשאי את כל הסמכות לקבלת החלטות. הוא משתמש בהומור כדי להציג דרישות לא מציאותיות מעובדיו, ורומז על ענישה אם הדברים לא יתנהלו בדרכו. הוא יוצר רושם כאילו הוא מקבל בברכה שאלות, אך בפועל הוא מתעלם מהן ומתמיד לשלוט כפי שעשה תמיד. זן זה של הנהלה דיקטטורית ידוע בשם "הדיקטטור המיטיב", שעשוי לחשוב שהוא מנהיג טוב מכיוון שהוא נחמד, אף על פי שהשפעתו על גורלה של החברה אינה מיטבית. דיקטטור שכזה עדיין סבור שהוא יודע יותר מעובדיו, כפי שמורים יודעים יותר מתלמידיהם, ומקבע את מעמדו כעליון עליהם. במציאות, לאנשים רבים בארגונים יש כישורים שעולים על אלה של הדיקטטור המיטיב שמנהל אותם, ובגללו הם אינם חופשיים להגשים את הפוטנציאל שלהם במקום העבודה. השורה התחתונה היא שהארגון אינו במיטבו כאשר יש דיקטטור "נחמד" בראשו."

מנהיגות ניהולית  אינטליגנטית  רגשית

 

ההצלחה של כל ארגון תלויה באסטרטגיות הניהול ן ארגון המנוהל במנהיגות איטליגנטית רקשית, הוא ארגון המאפשר לעובדיו למצות את הפוטנציאל הייחודי שלהם בעבודה.  את אסטרטגיית ניהול ארגונית אפשר לזהות על יד התבוננות  באינטראקציה בין שני עובדם ולראות כיצד אסטרטגיות ניהול עם אינטליגנציה רגשית מתגלגלות מדרג הניהול לצוותים, לקבוצות הקשורות לארגון ולארגונים שלמים הבאים במגע אם הארגון המונהג בדרךל אינטליגנטית רגשית (Sheleg, 2007). אחת המשימות החשובות של המנהל- מנהיג היא לגרום לאנשיו לחוות אתחזון החברה כחזון הפרטי שלהם. הסברה של העתיד באופן שמעורר מוטיבציה ומנתב את האנרגיות של העובדים אל אותו יעד מסייעת ביצירת אחדות מטרות ובהשגת סיכויי הצלחה גבוהים יותר של יעדי  החברה בטווח הקצר והארוך (Caruso, Mayer & Salovey, 2001).
 

המאפיין היסודי של אינטליגנציה רגשית הוא היכולת לזהות, להבין ולנהל רגשות בעצמנו ובאחרים. יכולת זו מצריכה מודעות עצמית בשלה. (Goleman, 2005). גולמן טוען שמנהיגים אשר משתמשים ביכולות הרגשיות כדי ליצור אמון, מחויבות ואכפתיות ישיגו תוצאות טובות יותר עבור החברות שלהם (שם, עמ' 2).
כאשר מדובר על ניהול שינויים, המנהל בעל האינטליגנציה הרגשית חייב לאזן את הסיכונים של אופטימיות יתר ושל חרדת יתר בתהליךהנהגה. החרדה עלולה לפגוע ביתרונות שבלקיחת סיכונים, בעוד שאופטימיזם לא מציאותי עלול ליצור נטיה להסתכן יתר על המידה וחוסר יכולת להבחין בהשלכות שליליות של הסיכונים (Caruso, Mayer & Salovey, 2001, עמ' 207). היכולת לקרוא תגר על סדרים ישנים ולקדם את החדשים, תוך ניהול תחושות חוסר הוודאות שעלולות להופיע בקרב העובדים והלקוחות, מצריכה אינטליגנציה רגשית פעילה בזמן אמת (שם). החוקרים הללו מדגישים את ההשפעות החיוביות של היכולת לנהל רגשות בעבודה על יכולתם של העובדים לחוות רגשות חיוביים, להימנע מהשפעות שליליות ולהתמודד עם לחצים.
הפסיכולוג דניאל כהנמן, זוכה פרס נובל לכלכלה, הציג (Vickander, 2007) את חשיבות השמחה וכיצד היא עשויה לשחרר אדם ממעגל הציפיות ההולכות וגוברות. אחת מהתכונות שניתן לטפח בתחום הניהול הרגשי העצמי היא היכולת לנהל את הרגשות העצמיים ולחוות רמות גבוהות ועקביות יותר של שמחה. כהנמן הדגיש שהשמחה עשויה אמנם להיראות בנאלית בעיני חלק מהאנשים, אך אנשים שמחים הם בריאים יותר, מגלים חמלה רבה ומצליחים יותר. המנהל המנהיג שמסוגל ליצור שמחה בקרב עובדיו מביא את התוצאות הטובות ביותר לארגון.
יכולת זו להוציא את המיטב מאנשים מיתרגמת לביצועים בשורה התחתונה. סוכני מכירות של חברת לוריאל, שנבחרו על בסיס יכולות רגשיות מסוימות, הביאו לתוספת הכנסה שנתית של כשניים וחצי מיליוני דולרים נטו. חיל האוויר האמריקני חסך 2.7 מיליונים בעלויות גיוס בכך שהשתמש בפרופילי EQ. תכנית EQ שנערכה במשך שנה במלון שרתון סטודיו סיטי שבאורלנדו שיפרה את שביעות הרצון של האורחים, הפחיתה את תחלופת העובדים והגדילה את פלח השוק בעשרים וארבעה אחוזים (Goleman, 2005 עמ' 3).
דר' שלג (2007) הציגה שני תסריטים, שמביעים את תמצית ההבדל בין המנהל המיושן והמודרני:


המנהל בעל האינטליגנציה הרגשית הוא "אוונגרדי" ומקדים את ההמון. המצוינות שלו טמונה באינטואיציהמשופרת אשר מראה לו להיכן עליו להתקדם ואיך למשוך לארגון שלו מקצוענים, לתועלת הדדית  הוא מסוגל להפיק את המיטב מזמנו ומעמיתיו. הוא נמצא בתנועה מתמדת, ומקיים עם עמיתיו לעבודה השפעה ועידוד הדדיים.
הוא מקדים את השאר צועד לפנים אל כיוון החזון הארגוני. ולעולם אינו מביט לאחור לראות כמה אנשים צועדים בעקבותיו. האינטואיציה שלו היא שאומרת לו מי הולך איתו, וביחד הם יוצרים את האנרגיה הדרושה לזרימה הארגונית. הפתיחות הרגשית והסינרגיה בין המנהיג למחנה מאשפרת יצירתיות משופרת. התנועה היצירתית יוצרת שמחה בקרב כל המשתתפים, והמנהיג הבעל האינטליגנציה הרגשית פשוט נהנה ממנה. אין לו צורך לצעוק "אחרי!", מכיוון שהם רואים ונהנים מהנהגתו מעצמם.
הדיקטטור, לעומת זאת, רודף אחרי הקהל. הוא אוחז בשני שוטים, אחד בכל יד, ובעזרתם מראה להם את הדרך. עליו לצעוק כדי שישמעו אותו, ועליו להצליף בהם כדי שלא יאבדו את הדרך או – גרוע מכך – יברחו. קשה מאד להיות דיקטטור: הוא זקוק לאנרגיה רבה מאד בשביל לצעוק, להצליף ולשלוט בהמונים. אפילו אם הוא שוכר אחרים שיעשו את העבודה המלוכלכת עבורו, הוא אינו יכול לסמוך עליהם שיצליפו ויצעקו בדיוק כפי שהוא מעוניין. הדיקטטור מרגיש צורך לשלוט בכל צעד בדרך כדי שהדברים יתנהלו בדרכו.
המנהיג קליל ושמח. הוא קשוב לעצמו וכך הוא חש את האנשים, את צרכיהם, את תכונותיהם המשובחות ואת פתיחותם אליו. בתנועתו הוא מעודד אותם לתרום את מיטב כישוריהם לתנועת הארגון אל מטרת החזון.


הדיקטטור חושב שהוא יודע מה טוב לאחרים, וזאת מתוך הידע שלו, לא האינטואיציה. הוא משקיע בהם מאמצים רבים ולעולם אינו זוכה לגישה חיובית מצדם. הם פשוט עושים בדיוק מה שהוא דורש וזה פחות ממה שהם יכולים.. יותר ויותר עובדים מחפשים מנהיגים, מכיוון שבנוכחות המנהיג הם יכולים להיות חופשיים ויצירתיים. הם יכולים לתרום את יכולותיהם לתנועה המשותפת של מקום העבודה. עובדים שמנוהלים בדרך אינטליגנטית רגשית  עושים את העבודה הטובה ביותר, מכיוון שהם יודעים שהמנהל שלהם הוא מנהיג ראוי לשמו.

 


מקורות


Brown, E. (2007). Leadership styles: dictatorial, authoritative, consultative, participative.
WeirdGuy online blog. Retrieved July 20th, 2009 from,
http://weirdblog.wordpress.com/2007/09/04/leadership-styles-dictatorial-authoritative-consultative-participative/
Caruso, D.R., Mayer, J.D. &Salovey, P. (2001). Emotional Intelligence and Emotional
Leadership.Chapter 4 of Multiple Intelligences and Leadership.Academic Press, New York. Retrieved July 22, 2009 from, http://books.google.com/books?id=qR66QoMe9vwC&printsec=frontcover&source=gbs_navlinks_s
Goleman, D. (2005). Leading with emotional intelligence. 5th Annual Emotional
Intelligence Conference, Holland, June 2005. Nexus EQ Conferences.Retrieved July 20, 2009 from EBSCOhost, University of Phoenix.
Mao and the art of management.(Cover story).Economist [serial online]. December 22,
2007;385(8560):123-124. Retrieved July 21, 2009 from EBSCOhost, University of Phoenix online.
Sheleg, J. (2007). Enhancing Management Skills.Unpublished.
Tapscott, D. & Williams, A.D. (2008).Wikinomics: How mass collaboration changes
everything. Portfolio, Penguin Group. New York, USA.
Vickander, N. (2007). Kahneman's Objective Happiness and Sen's Capabilities: a Critical
Comparison. Retrieved online July 22, 2009 from, http://www.tinbergen.nl/~vikander/KahnemanSen.pdf
Wikipedia (2009).Online dictionary. Retrieved July 22, 2009 from
http://en.wikipedia.org/wiki/Emotion
A.

Vickander, N. (2007). Kahneman's Objective Happiness and Sen's Capabilities: a Critical
Comparison. Retrieved online July 22, 2009 from, http://www.tinbergen.nl/~vikander/KahnemanSen.pdf

Wikipedia (2009). Online dictionary. Retrieved July 22, 2009 from
http://en.wikipedia.org/wiki/Emotion